le 29 juin 2017

Dès la fin des années 80, le Lean management s’est répandu à grande vitesse dans nos industries. Depuis les années 2000, il s’est étendu vers le secteur tertiaire, qui représente l’essentiel des emplois en France. On sait aujourd’hui que les fonctionnements de type Lean conduisent toujours à une intensification du travail, laquelle est l’une des premières causes de troubles de santé et de risques psychosociaux en entreprise. Alors, Lean management et QVT peuvent-ils être compatibles ?

Le Lean management, sésame de la performance ?

Le Lean management est une méthode d’organisation du travail en entreprise née au Japon, développée principalement au sein du groupe Toyota. Dans les années 80, il a irrigué les méthodes de production de toute l’industrie européenne, d’abord sous le nom de Lean manufacturing. Le principe est celui d’une réduction drastique des stocks pour un fonctionnement en « flux tendus », qui se double d’un management basé sur la mobilisation des salariés. L’objectif est d’augmenter la productivité en conjuguant deux types d’action :

– améliorer les processus existants pour réduire les coûts et les délais,

– faire participer les salariés à la démarche en favorisant leur autonomie.

Sur le papier, l’implication des salariés dans la recherche d’une organisation plus performante ne peut sembler que positive. Pourtant, la mise en œuvre du Lean management fait de plus en plus débat. À l’heure où émerge enfin une prise de conscience sur le rôle du bien-être au travail dans la performance de l’entreprise, le recul dont nous disposons sur les effets collatéraux des méthodes Lean conduit à en questionner le modèle.

Paradoxes du Lean et impacts sur la QVT

Dans sa mise en œuvre, le Lean recèle plus d’un paradoxe ! La méthode Lean se propose en effet d’éradiquer les trois fléaux de l’organisation du travail que sont (en japonais dans le texte) :

> Muda : les gaspillages, ce qui est fait mais n’ajoute pas de valeur au produit,

> Muri : la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés,

> Mura : la variabilité, ou l’irrégularité.

Concrètement, il s’agit d’inventer des processus supprimant tout délai, temps ou geste « inutile ». Cette démarche, on le conçoit bien, ne peut conduire qu’à accélérer le rythme de travail et à accroitre son intensité.

Le principal paradoxe du Lean est que, si les salariés sont effectivement consultés pour prendre part à la transformation visée, leurs recommandations ne sont écoutées que si elles font baisser les coûts ou gagner du temps. On fait donc appel à leur expertise, mais pour la standardiser au maximum. On prétend favoriser leur autonomie, mais dans un cadre où les processus sont si « optimisés » qu’il leur est en fait impossible d’en sortir sous peine de gripper une mécanique sous haute tension. En effet, dans une organisation où le temps dévolu à chaque tâche est resserré au maximum, où toutes les attentes ou pauses entre deux actions sont éliminées, le moindre retard d’un salarié se répercute sur toute la chaîne.

Dans une fonction manuelle, cette standardisation à outrance enferme le salarié dans une répétition de gestes contraints, non décidés par lui mais par les processus. Dans un travail de bureau, la méthode génère des plannings minutés et millimétrés, ne laissant plus de place à ce minimum d’autonomie sans laquelle il n’est pas de bien-être au travail. En résumé, l’hyperrationalisation inhérente au Lean écarte tout ce qui ne sert pas l’objectif d’une production plus rapide et d’une réduction des coûts : elle élimine ainsi le facteur humain.

Expert CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) spécialisé sur le Lean management et ses risques, Bertrand Jacquier porte un verdict sans appel : « En gros, on demande au salarié d’intensifier lui-même son travail et d’appauvrir ses tâches au seul profit de l’entreprise ». Des salariés pour lesquels le travail perd son sens.

Un autre Lean est-il possible ?

Les impacts d’une telle organisation sur les salariés sont aujourd’hui identifiés. Dès les années 90, de nombreux médecins du travail ont observé une augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS) et des risques psychosociaux (RPS) après la mise en place d’une organisation Lean. Au-delà des professionnels de la santé, certains dirigeants ont pris conscience de ces dommages et de leur impact négatif sur l’image de leur société. Sentant monter l’irrésistible vague de fond de la QVT, ils prennent quelques distances avec le Lean.

Les défenseurs et promoteurs du Lean, eux, expliquent ses impacts négatifs sur les salariés par un dévoiement du principe originel. Il est vrai que le modèle Toyota a toujours revendiqué le respect du client ET du salarié. Soit, mais si l’on s’en tient à ce postulat, il est alors impossible de mettre en place une organisation exclusivement centrée sur la réduction des coûts.

Le Lean management a ceci de commun avec la QVT qu’il convient, pour les deux démarches, de solliciter les salariés et de les écouter. Et si la solution était de conserver ce point positif du Lean – pousser les salariés à s’exprimer sur ce qui pourrait améliorer l’organisation du travail– en ne prenant plus comme critère de référence la réduction des coûts, mais l’accroissement de la performance ? Un changement de prisme qui obligerait les entreprises à inclure la QVT dans leur stratégie globale. Car la QVT est désormais reconnue comme un facteur de performance central. Elle accroit l’engagement, améliore la satisfaction client, limite le turnover, fait baisser l’absentéisme. Des bénéfices à mettre en balance avec une réduction des coûts qui ne peut être qu’à court terme si ses effets sont dévastateurs sur la santé physique et psychique des salariés, la marque employeur et l’image RSE de l’entreprise.

 

Liée aux pratiques centrées sur la réduction des coûts, la mauvaise image du Lean management freine aujourd’hui son développement. Malgré le marketing RH déployé dans certaines entreprises pour renommer la méthode – par exemple, « excellence opérationnelle » – le Lean management tel qu’on l’a connu ces vingt dernières années est incompatible avec les enjeux majeurs que sont pour l’entreprise la QVT et la RSE. Initier une démarche de QVT est aujourd’hui le seul moyen de libérer complètement, et non partiellement, la parole des salariés : un préalable indispensable pour inventer le management qui, demain, servira de façon pérenne la performance de l’entreprise, et non son profit à court terme.

FacebookTwitterGoogle+