le 5 octobre 2016

Une politique de QVT au travail porte en elle deux objectifs : d’une part, améliorer la compétitivité, la productivité, l’attractivité et l’engagement ; de l’autre, réduire les RPS et l’absentéisme, autrement dit améliorer la santé et le bien-être au travail des salariés. La réussite sur ce point supposant une forte implication de toute la chaîne managériale de l’entreprise, la question de la formation des managers à la QVT apparaît comme centrale.

Le rôle décisif du manager de proximité

Manager direct du salarié, le manager dit « de proximité » est son premier représentant au sein l’entreprise. Chef d’orchestre de la qualité de vie au travail de son équipe, son succès dans ce domaine est corrélé à ses qualités humaines et à son style de leadership. De lui dépend très largement le ressenti du salarié sur la considération dont il bénéficie dans l’entreprise, l’écoute qui lui est accordée, la prise en compte de son avis. Chargé d’apaiser les éventuels conflits, le manager de proximité est aussi celui qui, à travers la bonne humeur qu’il manifeste, donne la tonalité de l’ambiance de travail. Plus décisif encore, il porte la responsabilité du fonctionnement de l’équipe et de l’organisation de son travail : c’est lui qui détermine la latitude laissée au salarié pour s‘acquitter de ses tâches.

Les interactions entre les collaborateurs et leur manager de proximité s’opèrent dans un cadre précis, délimité par les règles et valeurs de l’entreprise. Le manager en est a priori le garant. Mais la qualité de vie au travail perçue par les salariés dépend beaucoup de l’autonomie qui leur est accordée au sein de ce cadre : les y limiter strictement, c’est leur adresser le message qu’ils sont payés pour effectuer le travail qu’ils se sont engagés contractuellement à fournir, et que l’on n’attend rien d’autre d’eux. Dès lors, pourquoi offriraient-ils davantage que le « minimum syndical » ? Or la compétitivité et la performance naissent de l’implication dont font naturellement preuve les salariés, de leur façon d’adapter une procédure pour un meilleur résultat, des initiatives personnelles. L’engagement des salariés, voilà le premier apport à l’entreprise, et non le moindre, d’un manager sensibilisé et formé à la QVT.

Les trois étapes clés d’une démarche QVT 

On peut distinguer trois étapes clés pour déployer efficacement une politique de QVT dans une organisation. La formation constitue la troisième de ces étapes après la sensibilisation et l’outillage.

1) La sensibilisation

Le manager doit comprendre que la Qualité de Vie au Travail présente un intérêt d’abord pour lui-même. C’est le seul moyen de le voir adhérer au projet de QVT. Cette étape est cruciale, car la mise en place d’une démarche de Qualité de Vie au Travail implique des changements de processus et/ou culturels qui risquent d’être perçus comme des contraintes et des efforts sans représentation réelle des bénéfices. La sensibilisation vise à compenser la propension naturelle à la réticence au changement en rendant le profit de celui-ci aussi vivant et palpable que possible.

2) L’outillage

L’effort de sensibilisation et d’accompagnement ne peut se faire qu’avec l’apport d’outils permettant de piloter et faire vivre la QVT. Cet outillage doit s’opérer sitôt après l’étape de sensibilisation.

3) La formation

Un contenu académique va être dispensé au manager pour lui faire découvrir et comprendre les différents types de leadership, leurs conséquences sur le travail, les attitudes psychologiques des salariés… Cette formation le valorisera en tant qu’expert de la QVT, ce qui lui donnera le désir de mettre en place ce mode de management.

La formation des managers : un pilote dans l’avion

Si certains managers disposent naturellement des qualités nécessaires à un leadership fondé sur la bonne humeur, l’écoute et l’autonomie, ce n’est évidemment pas le cas de tous.

En termes de formation académique à la QVT, le constat est sans appel : les écoles de commerce et d’ingénieurs, d’où est traditionnellement issue la majorité des managers, n’enseignent pas le management humain à leurs étudiants. Ces derniers y apprennent à devenir d’excellents techniciens, mais la dimension humaine de l’encadrement n’est pas au programme.

Ce sont donc des cabinets extérieurs spécialisés qui assurent l’enseignement proprement dit, auprès de managers déjà en poste. Le fondement académique du contenu dispensé est né dans le secteur de l’aéronautique, où il a été appliqué dès la fin des années 70. L’idée était d’obtenir le maximum de performance de l’ensemble de l’équipage en s’appuyant sur une osmose des personnels navigants. Les commandants de bord ont donc appris à ne pas commander abruptement, mais à se comporter en meneurs d’hommes, en chefs d’équipe à l’écoute des besoins et des propositions des salariés. Basée sur les facteurs humains et le crew resource management, la sécurité en vol s’est améliorée de façon très nette et la démarche fut rapidement considérée par le métier comme un facteur essentiel de la qualité du travail effectué.

Cette approche plaçant la qualité de vie au travail au cœur du management s’est progressivement étendue à l’ensemble du secteur aéronautique (maintenance, contrôle aérien) avant de se diffuser plus largement. Au-delà de l’obligation légale (voir l’Accord International Professionnel du 19 juin 2013), elle constitue en entreprise une tendance appelée à devenir un standard de qualité du management.

Voici seulement 10 ans, la QVT se pensait surtout en termes de RPS (risque psychosociaux). Il existe aujourd’hui une prise de conscience sur la nécessité de les prévenir en développant le bien-être des salariés, et sur le rôle décisif du management dans cette prévention. Les RPS ne sont pas une fatalité dès lors qu’on fait appel à l’intelligence collective pour en éliminer le risque. Parce qu’il n’existe pas de meilleurs experts d’un travail que le salarié qui l’accomplit et son manager de proximité, c’est d’eux que proviennent les solutions les plus crédibles et qui susciteront la meilleure adhésion au changement. L’incidence de la QVT sur le succès de la conduite du changement fera d’ailleurs l’objet d’un prochain article.

Par Samuel Dewavrin, Président et co-fondateur de Wittyfit.

FacebookTwitterGoogle+