le 8 novembre 2016

Suite de l’interview d’Olivier Lajous, ex-DRH de la Marine nationale. Aujourd’hui auteur et  conférencier, cet expert sur les thèmes du management, de la conduite du changement et de l’éthique développe sa pensée sur les enjeux de la QVT pour l’entreprise et les DRH.

On dit beaucoup des DRH, en ce moment, qu’ils doivent « réinventer » leur fonction. Parmi les enjeux pointés comme prioritaires pour eux, on trouve la marque employeur, l’expérience salarié, mais aussi la QVT. La QVT est-elle un enjeu comme les autres ?

Je ne sais pas s’il faut réinventer en profondeur la fonction de DRH. Ce que je sais, c’est qu’elle a trop longtemps été considérée comme une fonction annexe, de back-office. Le DRH était censé recruter au meilleur coût possible, former au meilleur coût possible, gérer l’administratif et traiter les conflits sociaux en évitant les heurts. Il n’était que rarement associé à la vision stratégique de l’entreprise. Il a fallu des drames dans certains groupes, affectés par le suicide de salariés, pour que les dirigeants commencent à s’intéresser au facteur humain.

En tant que DRH de la Marine, j’étais le numéro 3 de l’organisation derrière le chef d’état-major, que l’on peut comparer à un PDG, et le major général, qui tient le rôle de Directeur général. Nous constituions à nous trois le comité stratégique. Le facteur humain, que j’incarnais à travers mon rôle de DRH, était donc pris en compte dans toutes les grandes décisions. Le top management de la Marine consacrait facilement, dans chacune de ses réunions, 20 ou 25 % du temps aux affaires RH.

Je crois que la vraie révolution à accomplir est de faire comprendre aux dirigeants que le DRH est un acteur clé du changement dans l’entreprise, et que tout le temps passé à s’occuper des ressources humaines se traduit ensuite par un gain de performance. Lorsque les gens ne s’engagent pas, font du présentéisme, voire de l’absentéisme, une organisation ne peut fonctionner. Il ne suffit pas de dire que l’humain est la première richesse de l’entreprise, il faut aussi en être sincèrement convaincu. Sous la pression du financier, des exigences des actionnaires, trop d’entreprises perdent de vue le facteur humain. Or quelle est la raison d’être de l’entreprise ? La performance financière, certes, mais celle-ci ne peut s’opérer à long terme qu’à travers la performance humaine.

Cette révolution est peut-être déjà en cours : nombre de DRH, par exemple, font aujourd’hui partie des codir et des comex..

En effet, cette bascule a commencé vers 2010. Mais il est regrettable qu’elle n’ait eu lieu que parce qu’un clignotant rouge s’allumait ! Ce clignotant, c’était la difficulté des entreprises à recruter des talents correspondant à leurs besoins et leurs projets. Beaucoup de jeunes profils recherchés ont choisi de migrer pour l’étranger : ce n’est pas forcément parce que les opportunités y sont meilleures, mais par exaspération vis-à-vis du modèle d’entreprise « à l’ancienne », pour ne pas dire ringard, qui reste encore la norme chez nous dans certains secteurs d’activité. C’est pour fidéliser ces talents que nombre d’organisations ont choisi de miser sur les ressources humaines.

La QVT fait-elle partie des missions prioritaires des DRH ?

Oui, j’en suis persuadé. Quand les hommes et les femmes de l’entreprise vont bien, sont heureux de venir travailler, l’entreprise et la performance sont forcément gagnantes. Le travail ne doit pas être une souffrance – malgré son étymologie latine, tripalium, qui signifie « torture » ! – mais nous permettre de grandir, d’avoir une vie sociale, de donner du sens à nos existences. Nous devons, particulièrement dans nos pays latins, reconsidérer le rapport au travail. Si l’on ne parvient pas à faire de celui-ci un facteur de réalisation de soi, on entre dans une logique où l’on ne se rend à son travail que pour survivre, percevoir un salaire. Aucune performance ne peut sortir durablement de cela.

N’est-il pas difficile d’imposer cette vision dans une conjoncture marquée par le chômage, où certains sont prêts à beaucoup de renoncements pour obtenir un emploi ou le conserver ?

Le contexte du moment peut en effet conduire à cela, mais c’est vraiment le scénario catastrophe ! Il serait pour les entreprises irresponsable, mais aussi suicidaire, de fonctionner délibérément sur ce modèle. Ne perdons pas de vue que beaucoup de jeunes préfèrent être autoentrepreneurs pour éviter de rentrer dans une entreprise, car ils se méfient du système. Des milliers d’emplois ne sont pas satisfaits parce qu’on n’a pas su les valoriser, leur donner du sens. Je crois que redonner du sens au travail est le seul moyen de recréer la confiance entre l’entreprise et certaines populations.

J’attache ainsi de l’importance à ce que j’appelle le « syndrome du maillon faible », catastrophique en entreprise. Il faut garder à l’esprit que toute organisation n’a que la force de son maillon le plus faible. Il n’y a pas de métier grand ou petit, mais un ensemble de métiers qui font la force de la chaîne. Qu’un seul maillon défaille et tout le monde y perd. En ce sens, la reconnaissance du travail est essentielle parce qu’elle permet à chacun de se sentir utile. Avant d’aller imaginer des primes ou je ne sais quels avantages avec le CE, la reconnaissance passe par la façon qu’aura le manager de montrer régulièrement à chaque membre de son équipe qu’il est conscient de ce qu’il apporte, de l’importance de son rôle.

Pour mettre concrètement en place une démarche de QVT, que faut-il faire ?

Au cœur de la QVT, il y a le dialogue social. Celui-ci doit être à la fois serein et efficace. Le dialogue social ne doit pas s’enfermer dans des postures, des jeux de rôles, des bras de fer systématiques. Quitter le combat stérile pour entrer dans un vrai débat passe d’abord par une libération de la parole.

Lorsque j’ai pris mes fonctions à la DRH de la Marine, j’ai souhaité commencer par libérer la parole. J’ai ainsi organisé environ 300 tables rondes en deux ans. Le simple fait pour un salarié de pouvoir s’exprimer en toute confiance, en étant assuré qu’il ne s’agit pas d’un piège destiné à supprimer sa prime plus tard mais bien d’une démarche destinée à améliorer les choses, change tout. Il existe ainsi des solutions pour mettre en place un dialogue social de qualité, qui va participer de façon importante à la bonne QVT.

Je suis attaché à la notion de coconstruction des mesures à mettre en place. Construire un collectif, un « Nous », c’est additionner les « Je ». À titre d’exemple, nous avons lancé une grande réflexion, six mois durant, pour voir et comprendre ce que chacun mettait derrière les quatre mots qui constituent les valeurs de la Marine : honneur, patrie, valeur, discipline. Les groupes de travail ont réfléchi à ce que signifiaient ces valeurs, à ce qu’ils mettaient derrière ces mots. Le travail a été synthétisé par la DRH, puis soumis à nouveau aux équipes… Nous en avons tiré un livret du marin qui est une référence pour les marins en poste comme pour les nouveaux arrivants. S’il n’y a pas de réflexion sur le sens des valeurs prônées par l’entreprise, celles-ci n’existent pas. Les mots doivent vivre pour créer de la mobilisation et de l’engagement.

Crédit photo : © La dépêche du Bassin

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