le 31 octobre 2016

Marin de l’État pendant 38 ans, Olivier Lajous a pris part à la résolution de nombreux conflits armés de 1980 à 2003 et terminé sa carrière comme amiral. Diplômé de l’École de guerre, il a occupé les postes de directeur de la communication, directeur du centre d’enseignement supérieur, puis DRH (il dit directeur des « richesses » humaines) de la Marine nationale. Le regard de cet homme hors du commun sur le monde du travail et la QVT explique sans doute en partie qu’il ait été élu DRH de l’année en 2012.

Quelles évolutions notables ont marqué le monde du travail, et notamment le management, depuis une dizaine d’années ?

Les évolutions les plus notables sont évidemment dues à la déferlante Internet. Clairement, le numérique est en train de bousculer en profondeur toutes les organisations, mais aussi la relation au travail elle-même. Les entreprises les plus emblématiques sont Airbnb, Uber, etc.

Un autre élément important, même si je n’aime pas les étiquettes qui enferment les gens dans un archétype, est l’apparition des générations Y et Z. Il est certain que les jeunes gens ayant aujourd’hui entre vingt et trente ans ont un rapport au travail très différent de celui qui prévalait chez leurs aînés. Les formules-choc qu’ils utilisent sont éloquentes : « je ne vais pas cramer ma vie au travail ; je veux équilibrer vie personnelle et professionnelle ; je veux que le travail ait du sens… ». Ils sont par ailleurs attentifs aux effets sur l’environnement des méthodes des entreprises, de leur modèle économique.

Sur le plan managérial, qu’ont changé ces deux éléments que sont le numérique et les attentes des nouvelles générations ?

Le mode de management très hiérarchique, vertical, autoritaire, se heurte à ce phénomène : la reconnaissance de l’autorité par les plus jeunes n’est plus du tout garantie. Les managers doivent résolument adopter une nouvelle posture, être accompagnateurs, passeurs, inspirateurs. Le modèle du chef qui distribue les tâches en ordonnant ce qu’il y a à faire, pour quelle heure et sous quelle forme, sans laisser la moindre autonomie aux salariés, est profondément rejeté. Le mot « révolution culturelle » n’est pas trop fort. Cela ne veut pas pour autant dire suppression de la hiérarchie, mais celle-ci doit faire face à de nouvelles exigences qu’il lui faut satisfaire pour être perçue comme légitime. Elle doit notamment être bienveillante, accorder de l’autonomie, être pourvoyeuse de sens.

Les jeunes générations attendent aussi de leur employeur qu’il les écoute, comprenne leurs problématiques personnelles et en tienne compte. Gérer sa vie en fonction de son propre emploi et de celui du conjoint n’est pas toujours évident dans un couple, puis l’arrivée d’un enfant crée de nouvelles difficultés… Un employeur qui souhaite avoir des salariés épanouis ne peut faire abstraction de ces problèmes dans la politique managériale de son organisation.

Quand avez-vous croisé la notion de QVT pour la première fois dans votre parcours ?

Il y a déjà plus d’une dizaine d’années. J’étais DRH de la Marine nationale, un monde souvent perçu à tort comme très à part. Je crois pouvoir dire que nous avions quelques coups d’avance sur le sujet de la QVT et c’est peut-être, d’ailleurs, ce qui m’a valu d’être élu DRH de l’année en 2012.

En 2005, nous avons fait venir Nicole Notat. Ex-secrétaire générale de la CFDT, elle présidait alors la société Vigeo, spécialisée dans la cotation RSE des entreprises. Nous avons été la première administration d’État à la solliciter, car nous souhaitions disposer d’une cotation RSE de la Marine nationale. Ce fut une belle expérience, qui nous a apporté une connaissance affinée de ce que veulent les marins, de leurs attentes. Cela nous a permis de développer une politique RH adaptée et performante.

Pouvez-vous me donner des exemples des actions que vous avez entreprises ?

Le premier exemple est lié au taux de fuite important que nous avions parmi les marins installés depuis quelques années à Brest. Les deux grandes bases navales sont Brest et Toulon. Il fallait à l’époque, pour aller de Brest à Toulon, prendre un train qui vous faisait passer par Paris, soit environ 11 heures de voyage. Pour un marin laissant sa famille à Brest, son conjoint y ayant un emploi et les enfants se plaisant à l’école, travailler à Toulon s’avérait souvent très compliqué, à tel point que beaucoup d’entre eux préféraient quitter la Marine et prendre un autre emploi dans la région Brestoise. Pour éviter une hémorragie de départs de collaborateurs qualifiés et expérimentés, nous avons fait ouvrir une liaison aérienne low cost entre Brest et Toulon. Ils pouvaient ainsi, et peuvent toujours car cette liaison a été maintenue, revenir en 1h30 chaque week-end. Il s’agissait là d’une démarche de facilitation de la vie du marin.

Autre exemple, nous avons fait ouvrir 60 places de crèche à Toulon en partenariat avec les chambres de commerce et les opérateurs de garde d’enfants en bas âge. La moyenne d’âge du corps social de la Marine étant de 28 ou 29 ans, nous avons voulu prendre en compte leurs difficultés de jeunes parents et leur fournir une solution.

Un troisième exemple, pleinement dans le sujet de la QVT et des réponses concrètes qu’une politique de QVT doit apporter, est issu du programme « Bien-être à la carte ». En cas de panne automobile le matin au moment de prendre le départ pour la mer, un numéro vert a été mis en place et le marin est dépanné instantanément. Ce programme bien-être à la carte a été étendu aux autres armées, et le ministère l’utilise pour faciliter la vie de ses collaborateurs.

Ces trois exemples ont de quoi impressionner nombre de DRH ! Cela dit, seule une organisation disposant de moyens puissants peut mettre ce type de mesures en place…

Cela m’a parfois été objecté, mais je ne crois pas que ce soit le problème. Il n’y a pas forcément besoin de grands moyens, financiers ou autres, pour conduire certaines démarches. Nombre de groupes privés peuvent, eux aussi, entreprendre de négocier avec des chambres de commerce et d’industrie, avec des opérateurs locaux qui y trouveront leur intérêt. Dans le cas que j’évoque, je rappelle que ce n’est pas la Marine qui paye le service, mais le marin, qu’il s’agisse de la crèche ou du dépanneur. Simplement avons-nous sélectionné de bons opérateurs pour garantir une qualité de service, et surtout négocié les prix. De nombreuses entreprises sont en mesure de le faire. L’exemple de la Marine a d’ailleurs influencé des entreprises comme Areva, EDF, Engie et d’autres. Mais il est clair que le patron de PME ou de TPE, qui n’a pas pour lui le poids du nombre, doit s’orienter vers d’autres solutions…

 

Nous vous donnons rendez-vous le 8 novembre pour découvrir la seconde partie de cette interview.

 

Crédit photo : © Marine nationale

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