le 17 mars 2017

Valérie Cotro est DRH du groupe Botanic, acteur leader et précurseur dans le domaine de la jardinerie naturelle. Également naturopathe, elle a accepté de nous parler de son approche de la QVT au sein de Botanic, et de son regard sur les apports du bien-être au travail dans les organisations.  

Pouvez-vous nous présenter brièvement Botanic ?

Botanic est une Entreprise familiale née en Haute-Savoie, il y a 21 ans, de la mise en commun de la production de trois familles d’horticulteurs. Le concept de Botanic est celui d’une jardinerie naturelle. C’est le seul acteur du marché à avoir banni les pesticides et produits chimiques depuis 2008, et à proposer pour les remplacer des alternatives écologiques. Un pari audacieux, difficile à tenir en raison du chiffre d’affaires important représenté par ces produits, mais qui a porté ses fruits. Nous sommes fiers, chez Botanic, d’avoir aligné notre activité sur nos convictions.

Depuis quand occupez-vous la fonction de DRH chez Botanic ?

Je suis entrée chez Botanic il y a 18 ans en tant que conseil juridique en droit social. Trois ans plus tard, on m’a proposé de créer la DRH du groupe. Il y avait à l’époque une vingtaine de magasins, il y en a maintenant 64. En comptant les deux filiales de Botanic, le groupe emploie une moyenne mensuelle de 2400 collaborateurs.

Quelle promesse RH Botanic véhicule-t-il auprès des candidats qui seraient tentés de rejoindre le groupe ?

Le bien-être au travail, qui est au cœur de notre politique sociale. Nous n’avons pas attendu que le législateur se préoccupe des risques psychosociaux pour mettre en place, il y a dix ans, un mode de management dit « management par le calme ». La qualité de la relation managériale a été la première brique de notre politique sociale. Nous avons travaillé sur ce sujet avec Jacques Fradin, Docteur et chercheur en neurosciences.

Le management par le calme privilégie l’écoute, la compréhension et bannit le stress au travail. De même qu’en 2008 il était audacieux de bannir les produits chimiques de nos rayonnages, il l’était également de s’attacher à bannir la pression. Cela reflète notre cohérence par rapport à nos deux valeurs phares, l’audace et le bien-être.

Qu’a apporté la mise en place de ce management par le calme à votre organisation ?

Jacques Fradin a démontré, à travers ses travaux, qu’un individu intelligent peut prendre des décisions idiotes ou mauvaises dès lors qu’il est stressé. Bannir le stress apparaît donc comme le meilleur moyen de faire en sorte qu’une personne mette son intelligence en œuvre de manière optimale dans l’entreprise.

 Quelles mesures concrètes mettez-vous en œuvre pour éliminer le stress de votre organisation ?

Pour commencer, tous nos managers sont formés au management par le calme via un programme de développement personnel. Celui-ci les amène à prendre conscience de leur stress, de la façon dont il se génère, puis leur donne des outils pour mieux appréhender la relation avec l’autre : l’écoute, la reformulation, l’attention, le questionnement juste… C’est un travail de tous les instants pour les managers, mais ils apprécient beaucoup la démarche car ils n’ont, pas plus que leurs équipes, envie d’être sous pression. Bien entendu, la Direction doit faire preuve d’exemplarité et adopter elle-même cette posture. En tant que dirigeants, nous sommes appelés à nous remettre en question perpétuellement pour éviter les causes de stress, désamorcer les sources potentielles de pression. Nous avons d’ailleurs écrit un livre sur le sujet, qui détaille notre philosophie du management.

Nous privilégions aussi des mesures très opérationnelles, comme la mise en place d’une charte des bons comportements dans l’entreprise : c’est tout simple, mais cette charte éthique rappelle que chacun est responsable de la bonne ambiance au sein de son service et de son magasin.

La conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle est un sujet de QVT très actuel. Beaucoup de salariés, par exemple, souhaiteraient un aménagement des horaires prenant en compte des contraintes comme celle d’aller chercher des enfants à l’école. Quel est votre regard sur ces questions ?

En ce qui concerne le siège, nous avons engagé le télétravail il y a deux ans. Les collaborateurs peuvent demander une journée de télétravail par semaine, et nous leur fournissons le matériel nécessaire. Ils peuvent ainsi gérer certains impératifs plus commodément ce jour-là. Par ailleurs, si nos magasins sont ouverts 7 jours sur 7, notre activité nous impose de les ouvrir le samedi et le dimanche, jours où la clientèle est la plus nombreuse. Malgré cela, nous avons instauré un week-end de repos par mois se tenant le samedi et le dimanche pour tous les collaborateurs. Par ailleurs, ces derniers remplissent chaque année une fiche de contrainte, dont le manager essaie de tenir compte autant qu’il lui est possible. L’écoute est toujours au centre de notre démarche.

Écoutez-vous aussi ce que les collaborateurs ont à dire sur un sujet comme l’organisation du travail, qui reste a priori plutôt entre les mains de la direction et du management ?

Nous travaillons depuis 4 ans sur l’organisation du travail, parce qu’une organisation bien huilée est un facteur de mieux-être. J’ai remarqué par expérience que c’est à la direction de donner le la. En effet, les collaborateurs manquent parfois de recul et ne visualisent plus forcément les points de progrès possibles. Il faut donc être proactif, ne pas attendre que tous les collaborateurs expriment spontanément leurs besoins. D’autant que certains peuvent éprouver une gêne à le faire par rapport à d’autres collègues qui, eux, ne demandent rien. La plupart des outils et processus au service de la QVT émanent donc aujourd’hui de la DRH, et sont transmis aux magasins de manière assez verticale.

Que pensez-vous des solutions de QVT actuelles permettant aux collaborateurs de s’exprimer de façon récurrente sur les sujets de QVT, mais également anonymement ?

Cela représente un progrès, l’anonymat étant très important pour libérer la parole. La solution de Wittyfit, que nous avons adopté partiellement et que nous comptons compléter par étapes, permet une mesure non seulement anonyme, mais aussi actualisée de la QVT perçue.

Au-delà du bien-être apporté aux salariés par la QVT, avez-vous des exemples de gains concrets pour l’entreprise ?

Si l’on se réfère, par exemple, à l’indicateur d’absentéisme maladie, on constate que cet absentéisme a baissé de 10% en trois ans chez Botanic alors qu’il a progressé sur le plan national. Ce résultat est lié aux mesures de prévention santé mises en place depuis trois ans.

Je vous précise que je suis, parallèlement à ma fonction de DRH, naturopathe. J’ai entrepris les études nécessaires pour le devenir au moment où l’entreprise a pris le virage des alternatives écologiques. Je me suis demandé ce que je pouvais faire, en tant que DRH, vis-à-vis de cette orientation commerciale. J’ai souhaité que notre politique sociale s’inscrive dans le même mouvement : le bien-être, la prévention de la nature et de soi. Me plonger dans des études de naturopathie m’a permis de connaître les outils permettant de prendre soin de soi, au travail et chez soi. J’ai ainsi pu décliner dans l’entreprise des outils sur l’hygiène de vie, les espaces de ressourcement… Ces dispositifs ont concouru à l’amélioration du bien-être des collaborateurs, de leur état de santé, et par extension à la baisse des arrêts maladie.

Le souci de la QVT est-il selon vous une posture dans les entreprises, ou répond-il à une volonté sincère de la part des dirigeants ?

La QVT s’envisage de façon globale, c’est un tout qu’il faut traiter sous de nombreux angles : la qualité du management, l’organisation du travail, le fonctionnement intrinsèque de l’entreprise… La sincérité est nécessaire, l’humilité l’est aussi pour progresser. Je pense que l’avenir passe par une

optimisation des ressources, et que celle-ci n’est possible que si l’entreprise met tout en œuvre pour que les salariés révèlent le meilleur d’eux-mêmes. La QVT a donc une vertu sociale, mais aussi économique : c’est pour cela qu’elle représente l’avenir.

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